时守明:从量变到质变,恒大跨越发展之路

2017-03-22 15:51:45 来源:中房网

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恒大地产集团总裁 时守明

  3月22日,2017中国房地产开发企业500强测评成果发布会在北京隆重举行,备受关注的“2017中国房地产开发企业500强”、“500强房企首选供应商服务商品牌”等系列测评榜单最终揭晓。在本次测评成果发布会上,恒大地产集团总裁时守明发表主题演讲,以下为演讲实录:

  时守明:尊敬的各位领导、各位来宾,女士们、先生们,我今天做的主题演讲是“从量变到质变,恒大跨越发展之路”。

  第一方面,恒大持续稳健发展的核心竞争力。三个方面,六个字概括。战略、管理、产品。
  首先我们讲讲恒大发展的经历,这个经历就是恒大发展战略的过程。2016年恒大作为中国房企的第一是第一次,也是我们恒大发展最关键的一年。恒大在全年实现了3700亿的销售,恒大资产突破了两万亿,这个规模应该是在座很难以想象的。从资产这个角度看,是两个方面组成的,地产方面突破了一万几千亿,具体数据要看年报。第二是金融资产,突破了一万亿。恒大现在是两万亿规模的房地产企业。
  第二是我们全年现金流是三千亿,全国布局是200多个城市,现在已经700多个项目了,两亿几千万平方米的土地储备,从这几方面看,我们是当之无愧的第一名。今年我们希望继续保持第一。
  1996年在广州成立,到2005年,这十年的过程中,是我们规模发展的过程,一个城市十个项目,就是这样的体量规模,这是从小到大的过程,而不是从弱到强。那个时候对恒大来讲,是钱少、人少、地少,但这十年过程当,我们恒大形成了三个为未来发展打下坚实的基础。第一,完成了基本的原始积累,恒大的发展以规模取胜,当时我们人尽皆知的一个广告语叫做“开盘必特价,特价必升值”,这是我们当时产品的战略,小面积、低总价、快速回笼资金,这是恒大的基本态势。
  到了2006年,我们在前十年发展基础上,形成了可以布局全国的基本要素。首先是有了一定的资金。第二是储备了大量的管理人才。第三是形成了一套管理的模式,可以复制的模式。我们当时进的是二线城市,就是省会城市的郊区,这是我们当时发展的定位,为什么不进核心区或者北上广深呢?因为没钱。这时候我们在三年的过程中,把我们整个恒大的管理体系或者管理模式彻底定位,前面十年初具雏形,后面三年2006到2009是把整个管理模式彻底形成了一个体系,为我们后来的整体大面积快速扩张奠定了非常坚实的基础。
  2010年到2013年,我们叫抢占三线。为什么用“抢”这个字呢?因为当年的三线城市是市场供不应求,竞争跟现在比完全不是一个格局,当年三线城市基本没有大开发商,都是小开发商、当地本土小开发商,市场供不应求。还有政策优势更明显,在一线城市、二线城市不能取得的政策,在三线城市很多都可以给,所以我们就抢占了三线城市,完成了从一线城市到二线城市再到三线城市的过程,我们是占领了农村。这时候我们是120个城市、200多个项目,规模不停在扩张,队伍在不断壮大。但是越走越往下面了,没有往一线城市走。
  2014年到2017年的过程中,恒大的发展是从三线城市大规模的重新进入一二线城市,为什么这样呢?是因为我们具备了资金优势、队伍优势、管理优势、产品优势,我们可以把这些因素重新大规模参与一二线城市的竞争,我们就是战略性的调整。
  从整个过程中大家可以看到恒大的发展,很明显的是在不同阶段采取的战略是完全不同的,没有像很多公司扎根一个城市或者策略是不变的。我们恒大的策略是根据国家整个大政策来走,根据市场的变化来走,与时俱进的制定自己的策略,跟着时代的步伐走。
  第二是认清自己当前的优势和劣势,懂得自己能干什么、怎么干,才能做大做强。在不同阶段根据自己有钱还是没钱,有人还是没人,整个管理模式的调整做得很好。
  第三是在这个过程中能够把自己的核心短板迅速补齐、增强,不停转变策略。
  这就是恒大的简单发展过程,整个过程是奠定了中国房地产各种各样形势的变化。
  第二方面,讲一讲恒大的管理。恒大的管理有很多自己独特的地方。决策体系是三级决策体系,集团董事局主席,实际上就是老板一个人,集团高管、地方高管,最后到到他那里,地方包括地区公司的高层是管了具体的小事、细事和具体性事务,这就是一个基本的体系。
  另外是集团公司和地方公司,紧密型集团化的管理模式,为什么叫紧密性?是总部集权模式,高度集权,管控模式。具体讲,在恒大是形成了我们集团总部管理办法和地区公司管理办法为纲领的十几个专项管理制度为体系的完整的制度体系,在这个制度体系下,恒大管什么事情都是有理有据,办事很清晰,流程很清晰,责任很清晰,激励和约束机制很清晰。这是紧密型的集团化管理模式。
  第三个层面是有两个机制,一个是超前的,我们叫目标计划管理体系,就是我们恒大的所有计划都是很难去完成的,定的计划很难百分之百完成,在恒大内部考核,60%就基本上是合格线,低于60%的处罚,高于60%的奖励,越高的就奖励越高。
  第四个层面是恒大形成了一套完整的和很多国企、央企很类似的激励和约束机制。可以从几个方面看。恒大的很多部分,包括财务、监察、工程管理、预决算、审计、财务审计、监察室、档案等等,很多都是集团从上插到下,一插到底,直管。这是约束体系。还有激励体系,是以目标完成为导向的激励体系,在恒大内部一个地区公司董事长可能只能拿到一百万,还有些可以拿到四千万,这就是完全对等的。这是内部竞争和激励体系。
  恒大还有标准化的运营体系,主要是从管理模式上的标准化,投资项目的标准化,工程招标、设计、采购、营销、材料使用等的标准化,这个标准化在恒大是非常完善的,是任何一个点都是有标准的。这个标准化的运营体系保证了几个方面。第一个是风险可控,就是我们进入任何一个城市、任何一个项目,原则性很清晰,不会说有一个巨大的弹性。第二是降低了整个项目的开发成本,恒大项目成本上管控得还是非常到位的。第三是实现了快速的复制和开发。第四是保证了产品的品质。这就是恒大标准化运营体系的好处,形成了若干个产品系列。
  第三方面,讲讲恒大的产品。产品才是一个企业的真正参与市场竞争的核心。
  第一,恒大的产品首先是定位,是刚需为主的定位,恒大的产品按目前看80%以上是刚需定位,另外20%是高端产品和旅游度假产品。还有健康养老产品,我们也是大规模在上。
  第二,恒大形成了最复杂、标准化、系列化的产品线,从最北边的新疆到最南边的海南,除了拉萨之外,大陆之内所有省都有。我们前段时间也做了很多,包括海花岛是旅游度假产品,还做了恒大养生谷的养生养老产品,还有很多正在做的公寓产品等,我们也从消费者的覆盖上,从二三十万的刚需产品,到单套过亿的别墅,我们恒大都在做,形成了非常复杂的标准化、系列化的产品体系。还在进一步升级、完善之中。
  第三,恒大精品,打造精品树立品牌,2015到2016年上半年,我们恒大用30亿元改善了历史上已经交楼的产品的车库,我们做了全系统的改造,这些完全是无偿的,用了30多亿,这就是打造精品、树立品牌意识。
  第四,恒大产品是住宅精装修交楼。我们敢于对品质做出自己的信息保证的情况下,我们率先推出了无理由退房,从无理由退房政策实施到现在,恒大累计的无理由退房比例在小于1%,维持在千分之五到千分之九的区间之内,我们也认为是很好的超出我们的预期和想象,我们原来预期是2%到3%之间。
  我今天讲演的第二个题目是“新一轮调控下的市场形势变化”。
  2016年在全国整个去库存的大背景之下,以北上广深一线城市为代表,以合肥、武汉二线城市为代表,出现了非理性的、恐慌性的暴涨。从我个人理解,包括国家政策的出台,确实是直接危害了国家金融体系的安全,间接的或者直接的造成了对整个国家经济安全的巨大冲击。所以政府在2016年10月份推出了调控的大基调,20个热点城市率先出台了政策,这些政策大概有三方面的结构。
  首先是大家讲房子的属性,使用属性、投资属性、金融属性,正因为暴涨,把本来房子具备的前两个合理属性,使用属性和投资属性,就是基于使用功能上的投资属性,和金融属性进行倒挂,金融属性是炒房的最主要原因。金融属性就是保值增值、快速出手,这就是金融的概念。所以2016年整个一二线城市的暴涨,导致了去年下半年到今年还会持续加强国家的房地产的宏观调控。
  刚才发布报告的时候我看了一下,中国房地产企业平均利润率在下降,但是企业利润在上升,出现这个的核心原因就是因为杠杆。开发商的杠杆大概有四项,第一是拿地,就是前期投资,金融机构配资,三七、四六、五五,好的可以做到金融机构百分之百出资。这是一个杠杆。第二个杠杆是预售机制,预售机制也是三七杠杆的概念,开发商出30%,另外70%是通过预售,体现把钱收回来。这个三还不是完全的工程的三,还包括地价,杠杆又进一步加强。第三个杠杆是开发贷,在过程中的建设资金还可以去银行再加一次杠杆。第四个杠杆是所谓的税费成本的后置,就是我们拿回来的钱交了企业所得税也好,土地增值税也好,都是在实际发生期间的后面才缴的,土地增值税是在清算阶段,企业所得税是产生利润阶段,所预售和前期都不产生企业所得税。所以杠杆是一级一级不停的撬,开发企业虽然利润率在下降,但是利润额在爆增,所以房地产企业是微利行业,但因为有了杠杆,有一部分还是利润率很高,利润额很高。
  我说的第二类杠杆就是我们的客户的杠杆,消费者的杠杆,买房子按揭这是正常的市场行为,70%、30%这种概念是正常的。但是出现零首付、首付分期就把风险又转嫁给银行了。所以国家出台的政策,可能是为了防范整个金融体系风险和国家经济体系风险。所以将来的下一步调控,国家的走向绝对应该是把这几个杠杆不断的变小,这是一个大方向。第二个方向是限购,现在在全国各地大概是三个限,限购、限贷、限售。
  将来的调控政策国家层面应该是几方面。第一,前端禁止金融机构或者设了更多限制性条件,金融机构钱不能进入买地环节,从前面卡死。第二,从过程中提高预售的条件,未来的发展如果跟国外接轨,就变成现房销售。现在我们是出了地面,有的是结构1/2、2/3,就可以预售了,钱就可以拿回来了。将来肯定是条件越来越高,到最后就是现房。第三,开发贷是正常审核。第四,提高客户买房子的条件,首先是限购,不让你买,在什么条件下可以买,不能让它变成一个大规模的炒的工具。另外就是提高预售按揭的首付比例,禁止零首付、禁止首付分期,也是防范风险。还有一个政策是在政府的土地出让环节,加大土地价款一次性支付比例或者首付比例,原来是两年、一年,变成六个月、三个月或者一次性。这些就是国家调控的大方向。这个方向成立的话,包括恒大也好,行业内所有企业也好,将来都会感觉到整个变化对我们经营的冲击。
  综合运用金融、土地、财税、投资立法等这些政策形成长效机制,就是要从去杠杆、去产品的金融化这两个角度,最后达到抑制整个房地产泡沫的综合目标。
  在这种情况下,今年的政策是不容乐观,调控会越来越严厉,尤其在热点城市,大家在这种调控下明显感觉到有压力,压力是几方面。一是市场供应量变小,需求上升,会产生结构性矛盾。第二是有些开发商会出现资金短缺或者资金链断裂。第三是出现市场的机会,对一般的开发商或者资金短缺、紧缺的开发商,在这时候采取的策略应该是收紧规模,首先要保证自己活下去。对资金稍微宽松一点的开发商,这时候可以看好机会,适当加大一些前期储备的投资。这就是重新洗牌、兼并重组的过程,所以对有实力的开发商,我们要抓住政策的机遇,在市场好的时候我们卖房子,在市场不太好的时候我们买地,逆周期运营。
  盈利下降是一个整体大趋势,这是市场充分竞争下的必然选择。
  恒大在2005年以前,2002、2003年就开始,恒大做了多元化、持续性的探索、实践、总结,现在恒大已经彻底完成了一个转变,就是由原来的房地产企业变成了房地产+服务业的企业转变。综合讲,就是恒大的多元化转型已经完成。为什么说完成了呢?因为我们不会再进入其他行业了,我们现在四大主业,是以房地产为基础,以旅游为龙头,以健康和金融为两翼,四个大行业。将来我们只会在这四个产业里集中发展,不会再进入第五个产业了。这是完成了恒大的一个转型。
  第二,对恒大地产来说,我们要完成一个转变,这个转变就是由恒大的规模向恒大的规模+效益进行转变。我们承诺2017年、2018年、2019年,三年累计税后净利润888亿,这是我们对整个全社会所有股东的承诺,为了完成这个承诺,我们从规模向规模+效益进行转变,我们集团内部的管理体系也是把利润考核变成了我们最主要的指标。
  我们四大行业,地产、金融、旅游、健康,旅游是以海花岛为主,健康是恒大健康,金融是到今年下半年左右我们会形成一个全牌照的金融集团,银行、保险、证券、基金所有都全牌照。
  恒大目标就是2020年年销售四大产业1万亿,总资产3万亿,年利润额超600亿。这都不难。
  2016年是不平凡的一年,2017年是过渡的一年,尤其调控在趋紧的情况下,挑战与机遇并存,我希望恒大与在座的所有企业能够携手共同渡过机遇期和挑战期。谢谢。

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